経営コンサルティングという仕事を通算で12年ぐらいやっています。この世界では5年ぐらいやればプロジェクトを仕切れる立場になるので、12年というとかなりベテランの部類に入ります。
コンサルキャリアの半分以上は外資系のいわゆる戦略ファームといわれるところで修行を積んでいるので、日本企業に対してもまた米国企業やドイツやフランスの企業に対しても、長期ビジョンの策定、中長期成長戦略の策定、新規事業や新製品開発、営業生産性向上、買収後の統合といった様々な経営課題の解決を支援してきました。
いま勤めている内資系アドバイザリー（コンサルティング＋M&A支援）では、より経営の実地に踏み込んだ、時に経営執行の代行に近いところまでやっています。
そもそもコンサルティングとは何かということについては、業界として認知され始めた30年ほど前から様々な定義がされており、そのどれも（大抵は）正しく、決定版はありません。
経営者の悩み相談、経営意思決定材料の作成、新たな領域へ踏み出す際の羅針盤、自社にない知識やノウハウの提供、組織と人材を活性化し強い組織にする、経営危機から会社を救う、などなどですね。
ここ5年ぐらいでしょうか、コンサルティング不要論というのを良く目に耳にするようになりました。
世の中に「一流コンサルが教える〇〇」、「MBA流〇〇」、はたまた「教科書が教えない〇〇」などまるでコンサルを使わなくても経営できると主張せんばかりのビジネス書が溢れ、しかもその多くはコンサルタントが書いていたりしますので首絞めているかのようです。
コンサルは情報弱者ビジネスと言われることもあります。優秀な人材を採用でき社内にノウハウもあり経営管理体制・プロセスが構築され運用を徹底されている会社がビジョンあるリーダーに率いられており、さらにその会社が事業環境の変化にタイムリーに適応できるならば（これが筆者の考える最強の企業です）確かにコンサルは不要のように見えます。
しかし実際にはこういう会社はまず存在しないし、それに近い会社ほどコンサルのような外部の専門家を起用しているのです。
ではコンサルタントは何の専門家なのでしょうか。次回に続きます。
