コンサルタント=ピアニストはきょうも語る

現役経営コンサル兼ピアニストが仕事術とピアノと減量と英語と沖縄とかについて語ります

経営コンサルという仕事(7)コンサルティング・ファームの今後

筆者は現職を含め3社の大手コンサル(外資2社、内資1社)に、2001年から通算13年超の勤務経験があり、いずれでもマネジャー以上まで務めているが、15年前と較べると、同業他社をみても、その事業モデル、サービス内容、そして擁するプロフェッショナルのバックグラウンドも働き方も、大きく変わっているように思う。必ずしも良い方向ではないが、業界として構造変化が起こっている時期にいまはちょうど差し掛かっていると思う。

筆者が2001年に飛び込んだ戦略コンサルティング業界は、当時は未だ「●●マトリックス」「●●カーブ」といった(あるいは有名なポーターの5つの力など)、多くは米国からの輸入物の「フレームワーク」を知る者は少なく、今と違ってコンサルティングの方法論に関する著作も出ていなかったころで、当時としては自分もそうですがクライアントもその使い方もわからない一方で、それらを使うと一見複雑な問題がシンプルかつパワフルに整理されてしまうのに感銘を受けたものでしたし、クライアントもそのようなフレームワークを幾つも知っており、それを場合に応じて適切に使いこなして経営課題を見事に「斬る」コンサルタントというのは、大きな付加価値を感じさせてくれるものがありました。とはいってもこれができるのは大手戦略ファームに限られます。

今でもそうですが、これらフレームワークは当時としては主たる「情報の非対称性」の源泉でもありました。もちろんフレームワークだけではプロジェクトにはならず、いまはもう誰でもが少なくとも名前は知っている「仮説」「ロジカル・シンキング」を使いこなせていることがコンサルタントの「技」です。

コンサルティングファームは一層業種知見や下流、M&Aがらみの方向に各社向かい「競合の収斂」状態ですが、人間の知性の本質である原点の強みがあってこそそれらは活きるものですし、融合の難しさを克服できるファームが勝つと思います。