日本の諺に「紺屋の白袴」がある。
コトバンクの定義を引用する：
「紺屋(こうや)の白袴(しろばかま) 紺屋が、自分の袴は染めないで、いつも白袴をはいていること。 他人のことに忙しくて、自分自身のことには手が回らないことのたとえ。」
これは例外なくどのコンサルティングファームにも当てはまる。
コンサルティングファームの常套ソリューションは経営の効率化であり組織能力の向上であるが、果たして自分の会社でそれができているか。
答は「否」である。
正直に申し上げて自分が属するファームも例にもれない。
企業は（単なる壁掛けではない）ビジョンを有し組織全体として真にビジョンを共有し、従業員全員がエナジャイズされ自分のみならずチームとしてのパフォーマンス最大化を実現すべき、とコンサルファームは必ず説く。
しかし自分はどうなのか。
クライアントに共通して存在する課題を自らも抱えており、しかも解決できていない。
これでは全く説得力がない。
組織能力の高さというものは、外から見えにくくしたがって模倣し難いがしかし中長期的な成長をドライブする最高の競合優位性の源泉である。
しかるに、実際には短期的な、目先の案件候補やクライアントに劣後しているのは構造的に正しい現象である。悲しいかな。
真に一流のコンサルならばしかしこの構造的課題を克服せねばならない。
規模に依らず我々コンサルは組織の論理に抗わねばならない。
リーダーシップ、ビジョン、オペレーティングメカニズム、モーダスオペランディ。これらが一貫していなければならない。
リーダーはまず構成員をレスペクトせねばならない。コンサルファームはこれが下手くそだ。
定義によりスーパーコンサルがプロモーションされる世界。
わかりやすいエッジを持った人材が即戦力として採用される昨今。
それらが本来の組織能力向上を阻害している。
真のリーダーはこれらを理解し実践できなければならない。
まずはリーダー各位には自分が構成員にどう評価されているか謙虚に受け止めるべき。
謙虚さを失ったリーダーが率いる組織に未来はない。
