企業が存続するには新規事業は必要である。
如何なる事業も衰退を免れない。未充足であった顧客ニーズは充足され、成長事業であれば新規参入も促され競合は激化、収益性は低下し市場は縮小する（残存者利益はあり得るが必ずしも持続可能ではない）。
現時点で企業の収益を担っている主力事業が衰退したら企業の存続は危ぶまれる。
したがって適時に（before it's too late）新規事業を立ち上げ、次代の収益源に育て上げなければならない。
しかし新規事業は「必ず」失敗する。ここでいう新規事業は「片手間」的な、「おまけ」的な新規事業ではなく、上記のとおり次代の収益源たり得る事業を意味するものとする。
新規事業のパラドックス。
なぜ失敗するか。構造的に失敗が約束されているからである。その構造とは、「鼻が利く」領域でなければ戦えないし、鼻が利かないから十分な経営資源配分を意思決定できない。投資意思決定できても勝ち目は無いし、そもそも意思決定できないから戦うことすらできない。
巷で新規事業と呼ばれているものは、大企業が何か新しいことをやらなければいけないという意識はあるが、うまくいくかどうかわからないことに大きな投資（ヒトモノカネ）ができないから申し訳程度の投資しかせずちまちまやっていることが大半である。
資金だけでなく、エース人材は投入されないし、トップがコミットすることも（言葉以上のことは）ない事業が成功する筈がない。そのうち成功するかもしれないと思うのは甘い。競合に先んじられるリスクもある。
既存の組織の論理が構造的な失敗を保証するのだ。
パラドックスを打破するにはどうすればいいか。
新規事業のプロというのがいる。
