かつてアインシュタインはこう言ったという：
We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.
（問題はそれを作った時と同じ思考では解決できない）
つまり、問題を解決するには、思考を変える必要があるということだ（あくまでも必要条件）。
クリエイティブな問題解決のアイデアを出さなければならない。
クリエイティブな思考というのは、まったく何も無いところからアイデアを生むということではなく、裏返したり、逆の発想をしたり、一般化したりすることで生まれるものである。
自分がよく使う方法は、一般化する、つまり次元を上げることである。
数学で言えば、ある問題の解（答）が定数であるとするとその次元は0であるが、その点を通る直線は1次元、その点を含む平面は2次元となり、さらに曲面となれば3次元となるように、一般化すれば次元が上がり、答の取りうる値は増える。
マーケティングで言えば、「この客にこれを売りたいが買ってもらえない」というのが直面している問題であるとするならば、「この客」「これ」という制約条件を外し一般化するのである。「この客」を外すと、「誰か」が買ってくれることになる。その誰かとは誰か、を考える。「これ（商品）」の価値は何か、その価値を認める人はどのようなニーズを持っており、なぜそのニーズはそもそも存在しているのか、というところから「誰か」を特定していく。顧客の逆プロファイリングである。
しかしそれでもその「誰か」（というセグメント）を特定できない場合はどうするか。あるいは「誰か」という条件を外すことができない（そもそも産業財などで顧客が限定されている場合）場合はどうするか。
そうなると、外すべき制約条件は「これ（商品）」となる。あるいは、売り方（パッケージング、メッセージなど）を工夫する必要が生じる。
しかしそれでも顧客に訴求できる価値を見出せない場合はどうするか。
こうなったら次元を上げて考える必要がある。つまり、そもそもなぜその顧客にそれを売らなければならないのか、である。これは一つのマーケティング仮説であって、いくら商品の属性や売り方を工夫しても売れないということが判明したならば、そのマーケティング仮説は棄却するしかない。そして、なぜそのマーケティング仮説に至ったのかに立ち返って検証する必要がある。マーケティング仮説の検証だけでも経営資源を投入するのであるから、誤った仮説検証を続けることは経営資源の浪費に他ならない。
つまり、ある経営目的を達成するためには、この仮説検証結果を基に、マーケティング仮説を再構築すべきなのである。
以前幹部として勤めていた事業会社でも、マーケティングと開発の間で、「いいものを開発が作らないから売れないんだ」「いや売れない理由を開発のせいにするな。マーケティングの腕のみせどころだろ」という応酬を何度も眼の前でみたことがある。
しかしこの応酬は無益である。製品と売り方、そして対象顧客セグメントはセットである。部門の論理はそうかもしれないがそれでは組織として能力が低いと言わざるを得ない。
ではどうすればいいか。部門の次元で起きている問題ならば、部門の一つ上の次元すなわち経営トップ（CEOもしくはCFO）が問題解決をファシリテートすればいい。
しかしそれでも解決できなければどうすればいいか。そういう時こそコンサルタントの出番である。
コンサルタントの正しい使い方とは、組織内の最高次元で解決できない問題を高い次元で解決する為に使うことだ。
よくある批判「コンサルタントは使えない」とは、アインシュタインの至言を真っ向から無視し、自分の次元で問題を解決することを強いるからである。コンサルタントに真価を発揮してもらうには、そもそも問題の定義から入ってもらうことだ。往々にして問題の認識が間違っていることが大半だからだ。
