受けてきた。
過去に一度合格しているとはいえやはり難しい。どちらかといえば体力勝負。寝不足には辛い。
以前一次合格したときは出張などで2回とも二次を受けられなかったので再挑戦。
よほど自信がある人にしかお勧めしない。
しかしかつてに較べると長文がそれほど長文でなくなった気がする。
小論文のテーマも易しかった。
波照間島の歴史(1)戦中のこと
小学生の頃、離島に夢中になり、世界中の「絶海の孤島」探しをし、その中でもずっと行きたいと思っていたのが沖縄の八重山諸島にある有人島中日本最南端の波照間島だ。
一昨年、昨年と続けて2度、石垣島からの日帰りではあったものの訪れ、その風景は深く心に刻まれている。
ニシ浜
島の中央を南北に結ぶ道を南に向かって走る
島の最南端の高那崎からフィリピン海を望む
星空観測タワーからの眺め
島中央のさとうきび畑
ニシ浜近くのお店でかき氷をいただく
・・・とここまでは前回（昨年5月）に撮った写真である。
ひたすら静かでおだやかな南国の島の風景である。
一昨日、仕事上の情報収集で沖縄に関する新聞・雑誌記事を検索したついでに、波照間について書かれている記事が多数あることを発見した。
「週刊金曜日」2002年11月11日号（434号）に「57年前の有事～島は地獄と化した」という記事である。
第二次大戦終戦間近の1945年春、波照間島の住民は日本軍が送り込んだ1名の日本兵により西表島に強制的に疎開させられ、西表島の風土病マラリアに感染し、島の人口の約1/3にあたる477人が死亡したというのである。
沖縄本島のように直接的に戦場とはならなかったとはいえ、このような惨事が波照間島で起きていたとは知らなかった。
さらに歴史を遡れば、琉球王朝時代や薩摩藩の統治下において、戦場であったり、政治犯の流刑地であったり、人頭税が課せられ苦しむ住民は波照間島のさらに南には桃源郷の「南波照間島（ぱいぱてぃろーま）」があると信じ海を渡った人までいるという。
【判明】ゾウキリンの相棒の名前
先日のミステリーが解決しました！
ゾウキリン の相棒の名前が判明したのです！
このひとの。。。
このひとの。。。
このひとの。。。
なまえは。。。
「おともだち」
だそうです！
新座市総合政策部シティプロモーション課の方が丁寧に問い合わせに応じてくれました。
おともだち
なんかいいですね✩°｡⋆⸜(*˙꒳˙* )⸝
一件落着です(｡•̀ᴗ-)و ̑̑✧グッ！
廃校跡の公園
出張先の長野にて
コンサルの技シリーズ(14)経営トップの懐に入り込む
さて、シリーズ14回目は経営コンサルタントの本質である究極の技である。
一応究極なので、これで一旦このシリーズ最終回としたい。
経営トップの全幅の信頼を得ていなければ、参謀として力を発揮することはできない。その大前提である。これを懐に入り込む、とする。
どうすれば懐に入り込めるのか。
その企業が営む事業に関して実績に裏付けられた深い理解と洞察があればいいのか。それは十分条件ではないし、必要条件ですらない場合もある。
ロジカル・シンキング、仮説思考を完全にマスターしていればいいのか。いやこれも違う。
もちろん、経営コンサルタントとして企業の価値向上を実現することができなければならないのであるから、ファジーな表現だがいわゆる「人間力」でもない。
当然ながら容姿でもない。
経営者は一流の経営者であればあるほど一瞬で人を見抜く。口がうまいとか頭が切れるとか瞬間芸も小手先のものと見抜かれる。
まずはこの最初の数秒の試験にパスしなければならない。これをパスしないともはや何を言っても受け取ってもらえない。
経営者がコンサルタントを評価するポイントは刻々と変わる。それをコンサルタントは鋭敏に感じ取り、適切なペースで話を進めることができなければならない。
鋭敏さ、引き出しの多さ、機転、ダイナミックに臨機応変に、相手のペースに乗っているようでいて実は自分がプロセスをコントロールしている、これができるか否かで超一流かそうでないかが決まる。
しかも、これを技としてモノにできていたとしても、やはり人と人には相性というものがある。しかし相性だけでも当然ながら懐に入ることはできない。
難しさの一端でもおわかりいただけただろうか。
コンサルの技シリーズ(13)異才のレバレッジ
シリーズが進むにつれ難度が増すコンサルの技シリーズ。
連載13回目ともなると、もはやこの段階になると従来のコンサルという範疇では語れない。
コンサルタントが苦手であることが多い異才のレバレッジである。
コンサル業界に長くいると、クライアントは様々な業種にわたり様々な職種の方々と接することは多いのだが、密に仕事するチームはとても均質な人種である。
言語も行動様式も同じなので、意志も伝わりやすく行動も予測しやすい。
これに対して、別の道で一流の方々とは共通言語もなく、それぞれに違う思考パターンと行動様式で（しかもかなり違う）ため、「チーム」として動くのははなはだ困難であることが多い。
いくらこちらが当たり前だと思っても、それはあくまでこちらの価値観であり、押し付けてはならない。
その道で日本一、いや世界一の異才の方々の多くに共通するのは、チームプレイヤーではないどころか、その対極にいるマーベリック（maverick、一匹狼）タイプの考え方と行動様式であり、そもそも同じ世界にいる人ですら一緒に働くのが難しいタイプであることである。たとえ共通言語を持っていても、そのような方々は答が見えてしまっているため、圧倒的に行動が速い。したがって同じ世界の人でも「ついていけない」のである。いわゆる俗にいうところの「孤高の天才」なのである。プライドも高いため、プライドを傷つけないよう細心の注意も必要である。
しかし一流のコンサルタントたるもの、そしてイノベーションを創出することが求められる局面では、「オーケストレーター」としての役割を担い、このような「孤高の天才」の能力をも最大限レバレッジして成果を出すことが求められるのである。
俗な言い方をすれば「傾聴」も必要だが、アクティブな傾聴が必要である。ただ相手の話にうなづいていれば傾聴になる訳ではない。双方向のコミュニケーションの手段としての傾聴である。
実はこのような孤高の天才とでも、高い次元で共鳴できることがある。こちらも超一流の、その道のプロである以上、プロフェッショナルとして結果を出すことにかけては、あるいはその前に問題解決にあたってのアプローチには、共通する部分がある。ただ分野が異なるだけで、アプローチは共通する場合がある。この共通部分を見出すには、正しい抽象化と相対化が求められる。これが今回のメッセージである。
精魂込めて演奏する
子供の頃からリヒテルの演奏が好きだ。
シューマンの交響的練習曲を聴き、ピアノというのはこう弾くものだと思った。
もちろんライブではなくCDだが、それでも精魂が込められている演奏であることは明確に自然に伝わってくる。
精魂込めて演奏するということは、決して「込めよう」と意図してできるものではない。
結果として込められているものなのである。
精魂とはこの場合、自らの内にあるものが音楽という形をとって湧き出てくるもの。
どうしても外に出たいと思って時間芸術であるピアノ演奏の形で表出するもの。
楽曲を分析するのも演奏するのもそれを実現するにあたって阻害となる自らの能力の限界や不理解を克服するプロセス。
もし何一つ阻害要因がなかったとしたら（その可能性もあり得る）練習せずともできるだろう。
もし自分が「精魂込めて演奏する」ビジョンを極めて明確に描くことができるなら、ピアノを弾くということは単に「楽しい」とか、自己承認を求めるとかその上の次元の自己実現だとかそんなことはもはや取るに足らないこととなるだろう。
つまり「何かのために」、手段としてピアノを弾くということではもはやないのだ。
プロもアマも関係なく、その域を目指すのであろう、とふと思った。
特異点解消定理
中学の頃、親から勧められて広中平祐先生の「学問の発見」を読んだ。
広中平祐先生は代数幾何学の世界的権威で、フィールズ賞受賞者だ。
当時の自分はおろか今でもその理論を理解しているとは言い難いが、次元を上げてみると解決不能の問題も解決可能になることを示したものと理解している。
数学の理論なので厳密に構築されている理論だということに間違いは無いと思うが、この考え方が敷衍可能だとすれば、きわめて有意義なものと思料する。
よくout of box thinkingというが、なかなか箱から出ることは難しい。まして積み上げの学問とされる数学の世界においては況んやおやであろう。
我々は日頃あまりに自分たちが知るフレームワークで物事を解決しようとし過ぎているのではないか。
まったく異なる解決方法がある可能性を自ら排除してはいないだろうか。
昨今言われているシンギュラリティ（特異点）についても一面的にしか見ていないのではないだろうか。
もし世界最高の頭脳ならシンギュラリティに関してなんと答を出すだろうか。
おそらく彼はその答を公にしないだろう。
埋もれていく、あるいは隠れた「不都合な真実」は多々存在する。決して報道されない。ネット上にもない。
哲学の出番だ。
コンサルの技シリーズ(13)大企業のベンチャー投資
昨年から、Corporate Acceleratorとかなんとか、大企業が新たな技術（AIなど）を取り込みベンチャー企業に出資したり買収したり、あるいは出資はせずとも提携するといった取組が増えている。
動機はもっともだし、自社にないケイパビリティ（技術のみならず）を外部経営資源によって補完するというのも合理的ではある。
しかし、大企業とベンチャーの組み合わせには根本的に合理的でない側面があり、これをマネジメントする（なんとかする）ことができる人材は大企業には稀有である。
何が根本的に合理的でないかというと、企業文化である。
「あー 企業文化ね」と思われるかもしれないが、ではこの文脈での企業文化とは何か、説明しようとすると言葉に詰まるのではないだろうか。
コンサルの技シリーズ(12)事業撤退
コンサルの技シリーズ連載12回目は、おそらく最も難度の高い事業撤退についてシンプルに述べる。
特に日本企業相手の難度は高い。
難度が高いということはすなわちコンサルティングのニーズが強くかつコンサルに求められる能力水準も高いため、一流でなければ務まらないし採用されないことを意味する。
事業撤退の意思決定をさせることはM&Aより遥かに難しい。保有バイアスがあり、既得権益があり、社内外の強い抵抗があるからだ。
コンサルティングのテーマとしては新規事業より難しい。チャンスがあることを証明するより無いことを証明する方が難しいからである。
事業環境分析を的確かつ緻密に行なうだけでは到底事業撤退の意思決定には至らない。
