ヘルスケアとは直接ないと思われそうですが、医薬品・医療機器のクライアント（前職含め）感じるのは組織能力強化の必要性です。
その点、GEという組織はリーダーシップ、プロセス、仕組、ひっくるめてオペレーティング・メカニズム、経営基盤が強く運用が徹底されているところが何と言っても強みです。
GEの組織というものは、必ずしも一流のタレントの存在を前提としていません。実際、GE日本法人でも、外形的にも（たとえば学歴）日本企業に較べていわゆる「優秀な」人材がそろっている訳ではありません。
それでありながら、どの部門でも自らのミッションを認識し、個人としてもチームとしてもパフォーマンスを発揮することを求められ、また互いに積極的に部門の壁を超えて助け合って仕事を進める姿勢がトップから一般社員まで浸透しています。
このような組織観を、決してGEをお手本にした訳でもなく実践し、そして誰もが驚く成果を達成したのが青山学院大学陸上競技部でありこの組織を率いている原晋監督です。
先月1/2,1/3に毎年恒例の箱根駅伝（正式には東京箱根間往復大学駅伝競走）の第93回が開催され、青山学院大学は記録に残る三連覇を達成、また今年度の大学駅伝三冠を達成するという、かつての伝統校でも達成できなかった偉業を達成したのは記憶に新しいところです。
箱根駅伝に詳しい方は、毎年箱根駅伝に出場するだけでも如何に大変なことかご存知かと思います。シード校でなければ毎年10月に行われる予選会で上位10校に入らなければなりませんが、この予選会で良い成績をおさめるには、いったんこの時点にチーム全員（予選会には20名出場し、上位10名のタイム合計で競います）のピークを持ってこなければならず、その3ヶ月後にまた本番である箱根駅伝にピークを持ってくるというのはチームにとって大変な負担になります。
原監督がサラリーマンから転じて青学の監督に就任したのは13年前の2004年、その時点で青学は箱根駅伝から30年以上遠ざかっていましたが、原監督は就任から12年目の2014年には箱根駅伝で優勝争いするという目標とそれに向けてのロードマップを作成しました。そして2015年に実際に箱根駅伝で優勝、今年で三連覇という結果を導いたのです。
原監督は今や経営の世界でもその個人と組織の活性化において範とされる存在となりましたが、原監督がTVで語っていたモットー、「選手一人一人がいつも笑顔でいられるようなチーム」というのが印象に残っています。
筆者自身も高校から大学1年まで陸上競技部に所属し中長距離をやっていたのですが、陸上のトラック選手というのは本質的に孤独であると同時に、数字で結果がでる厳しい世界です。長距離は短距離ほど天性の資質や才能に左右される訳ではない一方、日々の体調管理やトレーニングの積み重ねが結果に影響する厳しい世界です。
しかも駅伝というのは、時折箱根駅伝でも発生しますが、一人の不調がチームとしての成績に直接影響するため、個人でレースを走ることよりも遥かに高いプレッシャーを負っています。昔ながらの「体育会系」なスパルタな練習と叱咤だけではパフォーマンス向上にも限界がありますし、病気やケガにもつながりやすく、結果としてチームのパフォーマンスは皆が楽しくやることに較べて遥かに下がるということを、原監督はサラリーマン時代の（営業としての）経験から良くご存じであり、また門外漢であったからこそ、従来の常識にとらわれない新しいアプローチを採用し成功することができたのではないかと思います。
もちろん、ただ「楽しく」というだけではチームに必要な規律を保つには不十分で、その為に、現状の最適化を超えた領域にゴールを設定し（これは本来企業のビジョン・戦略策定でもあるべきアプローチだと個人的には思います）たことも組織の方向性を定める上で重要でした。また、監督が選手に一方的に指示し命令するのではなく、監督就任時点で選手たちに対し「一緒にルールをつくろう」と呼びかけ実際に合意できる具体的なルールを設定したことです。
我々コンサルタントが相手にするクライアントの多くの業種は、構造変化の中にあるまたは突入しようとしており、個々の企業も変革を迫られており、永年にわたって培われた慣性や惰性を打破することは容易ではなく、大きな阻害要因となります。
駅伝だから、スポーツの世界だから、と単なる逸話として捉えるのではなく、青学の事例を抽象度を上げつつも本質を捉えて個々の企業の変革に適用することはかなりの普遍性を持っていると思い、特にそれがヘルスケア関連企業においては有意義であると今回（先週）あらためて感じたため、今回は青学の話をさせていただきました。
